что делать если увольняются сотрудники
«Закрой дела, отдай пароли — тогда расплатимся»: как вести себя, если вас уволили
7 советов, основанных на опыте читателей Т—Ж
Вести переговоры и искать условия, выгодные всем
Два года работала PR-менеджером. После кризиса 2014 года дела у компании ухудшились и работы резко поубавилось. Задумывалась об уходе, но очень любила свою работу и коллектив.
Внезапный разговор с генеральным директором стал для меня шоком. Мило улыбаясь, начальник выставлял все так, будто заботится обо мне, и витиеватыми фразами сообщил, что компании нужно оптимизировать штат. Ответила, что уволиться не могу: муж тоже временно остался без работы. Но в других компаниях нашего холдинга занятия для меня не нашлось, и директор огласил, что придется расстаться.
Предложил компенсацию за две недели.
Было обидно: за два года я ни разу не была на больничном и использовала не все отпуска, а теперь меня хотели уволить по собственному со смешной компенсацией. Но зарплата у меня была серая, и требовать сделать все по закону — с уведомлением за два месяца и полной компенсацией — было бы нерационально.
Договорились, что еще месяц я буду приходить в офис на полдня, выполнять самые важные обязанности и заниматься поиском новой работы. В итоге получила полторы зарплаты при увольнении. В будущем старалась работать только в местах с белой зарплатой, научилась отстаивать свои права и не быть терпилой.
Не подписывать «по соглашению сторон», если планируете судиться
За 14 лет работы в крупной сети из обычного продавца дорос до директора магазина, который, благодаря моей активности, стал единственным проходом из одной части торгового центра в другую. Моим важным KPI был коэффициент привлечения — отношение числа купивших к числу вошедших. Естественно, после открытия второго входа этот коэффициент упал в несколько раз, но план никто снижать и не думал. Пытался достучаться до руководства, сказать, что счетчики считают не посетителей, а случайных прохожих, что это кривая статистика. Просил, чтобы мне поставили любой другой управляемый KPI.
Начальство сказало заклеить счетчики скотчем. А через пару лет использовало это как повод, чтобы уволить меня в канун Нового года. Еще бы — декабрьские премии всегда самые высокие. Мне просто сказали: «Или увольняешься и получаешь все, что заработал, или будем резать тебе премию, а потом все равно уволим».
Согласился уйти, сумма была внушительная. А после новогодних праздников пошел в суд, но проиграл. Фатальной ошибкой стало увольнение по соглашению сторон.
Оценить свои силы, прежде чем идти в суд
Проработала более пяти лет специалистом по озвучиванию автоответчика (диктором). Но однажды руководство прислало уведомление: «Проект больше не рентабелен. Служба по озвучиванию прекращает свою работу».
Не было ни слова о времени и процедуре увольнения. Поэтому мы с напарницей затаились и продолжали работать. Через две недели руководитель сказал, чтобы мы писали заявления по собственному желанию. Когда мы отказались, нас вызвали в отдел кадров, давили, но мы требовали нас сократить.
Тогда начался цирк с конями. На входе на работу заблокировали мой пропуск, а в это время сотрудники отдела кадров зафиксировали опоздание на работу. Отдел пропусков отказался подтверждать произошедшее, и я вызвала полицию. Написала на работодателя заявление с формулировкой «недопуск на рабочее место». Но мое заявление постоянно «теряли». Обращение в трудовую инспекцию тоже не принесло результатов.
Выбить компенсацию до последней копейки
Работала руководителем среднего звена в большой торговой компании. Пока у меня не было семьи и ребенка, босс издевалась как могла: звонила в любое время дня и ночи, заставляла брать телефон в туалет, ночью возить ей документы на дачу. Она привыкла, что я постоянно на связи. С младенцем это стало проблематично.
После рождения ребенка я хотела выйти на неполный рабочий день. Босс попросила передать мне, что если выйду, то сидеть буду неизвестно где, заниматься неизвестно чем и руководить никем не буду. Ну, я как дура и написала заявление.
Предложили хорошую компенсацию в четыре с половиной оклада, а это почти миллион. Выторговала сверху еще 50 000 рублей — просто из принципа. Но все равно было обидно из-за самодурства и безнаказанности начальницы. Успокаивает, что через полгода ее и саму попросили уйти.
Не стесняться привлекать союзников
Пять лет работала редактором — с момента основания компании. Пришел новый руководитель и вычистил всю редакцию без объяснения причин.
Поначалу улыбался, сыпал комплиментами — и отобрал почти все мои задачи. Просто: «Ты больше это не делаешь». Написала ему, что не могу так работать и решила уйти. Стал уговаривать остаться: «Пришлю список новых задач». Вместо этого выслал завуалированное уведомление о снижении зарплаты: «Переходим на сдельную работу, будешь делать то, что нравится». Читай: вместо крупного четкого оклада будет непонятно сколько денег. Я объявила, что ухожу. Но фактически меня вынудили.
Получала черную зарплату и не рассчитывала на выплаты. Обычно уходящим деньги выдавали в последний день работы. Меня попросили подождать до определенного числа, хотя часть зарплаты я все-таки выбила сразу. И правильно: ближе к оговоренному дню со мной никто не связался. На мой вопрос руководитель редакции прислал смс: «Закрой дела, отдай пароли, тогда расплатимся». А я уже давно все закрыла и отдала.
Поняла, что все плохо, и привлекла тяжелую артиллерию — папу.
Он позвонил владельцу, дело тронулось. Со мной связались, пытались надавить. В итоге все-таки назначили время, когда отдадут деньги. В компанию отправила мужа и злого брата — чтобы точно отдали.
Контроффер — за и против. Стоит ли удерживать того, кто решил уйти?
Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего. А если на сотруднике замыкаются многие важные процессы, его уход — катастрофа.
Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.
По данным Службы исследований hh.ru, больше половины опрошенных работодателей (55%) не используют никаких инструментов для предсказывания увольнения сотрудников. При этом 47% опрошенных работодателей повышают зарплату ценным сотрудникам, если те захотели уволиться, а 32% повышают их в должности.
По данным опроса работодателей летом 2019 года 
По данным опроса работодателей летом 2019 года
Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.
Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.
Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.
«Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны»
Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:
Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.
Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.
Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.
Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.
Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.
В ИТ-среде контрофферы — обычное дело из-за постоянной «гонки за умами»
Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:
Мы делаем контроффер в 80% случаев. В ИТ-среде это обычное дело из-за постоянной «гонки за умами». Беседуем с сотрудником, выясняем, что конкретно ему не нравится в текущем проекте и предлагаем ротацию и денежное вознаграждение выше той суммы, которую предложила другая компания.
Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.
«Чтобы обсуждать контроффер, необходимо сначала изучить повод для увольнения»
Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения»:
Контроффер — инструмент для удержания уникальных, «штучных» специалистов, и здесь нет прямой зависимости от уровня позиции. Это может быть и простой системный администратор, с уходом которого вся работа компании встанет, и даже офис-менеджер, к которому все привыкли, и знающий всю систему компании изнутри.
В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.
Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.
Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.
Больше всего ситуация задела президента компании, в которой он на тот момент работал, так как тот разглядел в новом коллеге единомышленника. Президент пригласил его на обед и предложил повысить зарплату в два раза, если тот останется. Это была очень высокая сумма, гораздо выше рынка. Сотрудник подумал и отказался в тот же вечер. Через некоторое время он в неформальной беседе объяснил почему: если до контроффера от президента он еще взвешивал плюсы и минусы вариантов «уйти» и «остаться», то после контроффера не сомневался. Предложенная сумма его сильно насторожила и заставила сомневаться в том, что эта работа надолго, а попытка удержания — не просто сиюминутная прихоть руководителя.
«Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании»
Владимир Якуба, бизнес-тренер:
Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.
Начнем с аргументов за контроффер:
А теперь аргументы против:
В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.
«Соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка»
Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.
Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.
Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.
«Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями»
Незаменимых людей нет, но с уходом любого сотрудника уходит информация из компании, нередко и клиенты, меняется отношение к бренду работодателя. Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями, ведет сложные проекты, взял на себя крупные риски. Если его хотят «перекупить» конкуренты, то собственники бизнеса взвешивают все за и против и ведут переговоры. Важно понять, какова мотивация на уход.
Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.
Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.
Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!
От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.
Абсолютно все эксперты согласны с тем, что если решение ключевого сотрудника уволиться стало для его руководителя и HR-службы неожиданностью, — это ненормальная ситуация. Если этот сотрудник оказался незаменимым, а в компании, зная, насколько важны его функции, не подготовили ему преемника, не «подстраховались» — это тем более ненормальная ситуация. Это сигналы того, что в работе с персоналом упущено что-то очень важное.
С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.
«В компаниях, где я работала, эта задача решалась системно, через управление категорией ключевого персонала и путем формирования кадрового резерва, — делится Маргарита Крутова, HRD, член ассоциации карьерного консультирования и сопровождения AККС. — Если кратко о системе «ключевой персонал», то ее суть такова: определяем, кто для компании является незаменимым сотрудником, и планируем с ним точечную работу, анализируя персональную мотивацию, вовлеченность и лояльность. С целью снижения кадровых рисков в долгосрочной перспективе внутри компании «выращивают» преемника.
Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.
Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.
Необходимость делать контроффер — последствие того, что новость про увольнение ключевого сотрудника оказалась как «снег на голову». Все эксперты подчеркивают: при правильно организованных HR-процессах такие неожиданности сводятся к минимуму. Хорошо выстроенная аналитическая работа позволяет вычислять риск увольнения заранее, чтобы подготовиться к нему.
Один из способов узнать, что ваши сотрудники чем-то недовольны и собираются уходить, — использовать отчет «Доноры-акцепторы» сервиса «Люди в цифрах».
Вы не увидите в отчете, кто именно из ваших сотрудников собрался увольняться. Но вы заметите тревожные признаки. Например, в отчете есть вкладка «Активность» — она показывает, какое количество ваших сотрудников (у которых ваша компания указана в качестве работодателя в резюме на hh.ru) обновляло резюме и откликалось на вакансии за последние 6 месяцев. Очевидно, что эти сотрудники находятся в активном поиске новой работы. В этом же сервисе можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас.
А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.
Ваш ключевой сотрудник увольняется. Без паники!
Причины увольнения ценных сотрудников и способы их удержать
Управляя финансовым учетом можно забыть про людей. Между тем, одна из самых неприятных управленческих процедур — увольнение. Ладно, если вы сами решаете расстаться с нерадивым работником: готовитесь, подбираете слова и основания. Но случается, что ценный сотрудник пишет заявление по собственному желанию. Для руководителя этот момент обычно наступает неожиданно. Что делать — пытаться удержать или отпустить с миром? Об этой дилемме пойдет речь в статье.
Почему ценный сотрудник может захотеть уйти?
Прежде всего, когда у вас на столе появляется заявление по собственному, нужно разобраться, почему было принято такое решение. Различные источники называют практически одинаковые причины:
Но мы-то с вами знаем, что настоящую причину нам откроют далеко не всегда. Руководителю приходится стать немножко психологом, чтобы докопаться до истины.
Заявление об уходе, как форма протеста
Однажды к директору компании «А» поступило заявление об уходе сразу от целой бригады монтажников (5 человек).С учётом того, что штат фирмы состоит из 30 человек, такая потеря квалифицированных работников была бы весьма ощутимой. Произошел откровенный разговор с каждым из увольняющихся. Причиной массового исхода стал стиль управления нового начальника, которого год назад поставили в надежде, что он наладит дисциплину и систему эффективной работы.
Директор побеседовал с начальником и задал ему простой вопрос: «Какой выход ты видишь из сложившейся ситуации?». Начальник во всем обвинял монтажников, секретаря, самого директора, в общем, всех, кроме себя. Директор принял решение уволить начальника, бригада осталась работать.Через некоторое время назначили другого руководителя, который нашел подход к монтажникам, и работа пошла эффективнее.
Заявление об уходе, как манипуляция
Еще один пример: ключевой сотрудник приходит с заявлением об увольнении и объявляет, что конкуренты предлагают ему более высокую зарплату. Что будем делать? Сотрудник действительно ценный и приносит прибыль компании, давайте поднимем ему зарплату! Отлично, но где гарантия, что через полгода его аппетиты снова не вырастут? Как понять, это шантаж или ему действительно нужны деньги, а все остальное в нашей фирме его устраивает?
Специалисты по управлению рекомендуют предложить повышение уровня зарплаты, но при этом добавить ответственности, функций, подчиненных и т.д. Если сотрудник соглашается взять на себя дополнительную нагрузку, вздохнем с облегчением и продолжим сотрудничество. Если же начнутся «торги» или капризы, отпускайте его с миром, ничем хорошим попытки удержания «звезды» обычно не заканчиваются.
Личные причины увольнения
Бывает, что уволиться побуждают и личные причины, касающиеся семьи сотрудника: болезнь близкого родственника, переезд в другой город, рождение внука и др. Здесь остановить увольнение поможет личный разговор и, возможно, совместно вам удастся найти вариант оставить сотрудника и помочь ему в решении семейных проблем.
Мы, конечно, за человеколюбие, но business first. Главная цель — сохранить сотрудника и налаженные бизнес-процессы, которые с ним связаны. Приемлемыми решениями могут стать свободный график или сокращенный рабочий день, дополнительная нагрузка, чтобы иметь возможность нанять сиделку, или назначение помощника — вариантов достаточно много.
Удержать сотрудника или отпустить? Решать вам!
Ситуация с увольнением ключевого сотрудника всегда щекотливая, и работодатель должен взвесить все плюсы и минусы, рассмотреть ситуацию и ее последствия со всех сторон.
Вот такая табличка вам в помощь. Вы можете дополнить ее аргументами из своего руководящего опыта.
Каждую ситуацию увольнения необходимо анализировать и принимать решение, учитывая все нюансы. Да, непросто, но кто это сделает, если не руководитель!?
Как обезопасить бизнес от увольнения ключевого сотрудника?
Чтобы минимизировать риски и обезопасить себя, необходимо отладить систему, прописать все бизнес-процессы, чтобы новый человек максимально быстро смог вникнуть и начать эффективно работать. И, что самое главное, присматриваться к ключевым сотрудникам, знать, чем они дышат, у кого какие проблемы, какие цели, интересы и страхи.
Ну а верх профессионализма руководителя — предвидеть возможные причины увольнения и устранять их еще до того, как у сотрудника назреет желание уволиться. Помните, у Сунь Цзы: «Находясь в порядке, ждут беспорядка; находясь в спокойствии, ждут волнений; это и есть управление сердцем».
Что можно сделать?
А что рекомендуют специалисты по подбору персонала?
Как эксперты решают дилемму «уволить нельзя оставить»? Мы спросили, стоит ли удерживать сотрудников, и если да, то какими методами, и вот, что узнали…
руководитель ООО «Баланс Плюс» (Сочи)
Занимаемся подбором персонала более 12 лет. Плюс я сама — руководитель консалтинговой компании. Я сторонник увольнять без церемоний. Опыт показал, что никакие уговоры, KPI не помогают. Если сотрудник начал смотреть «налево», исход определен. Вопрос времени.
Приведу три примера.
1. Внутренний аудитор. В ее обязанности входила проверка правильности ведения бухгалтерского учета рядовыми бухгалтерами заказчикам, обратившихся за бухгалтерскими услугами. Она была божественна в работе. Ни одного нарекания.
В один день приходит и кладет заявление об уходе на стол. Спрашиваю, что случилось? Ей просто надоела бухгалтерия. В свободное время ходила на курсы фотографов. В итоге она полностью сменила профессию. Проработала свободным художником 5 лет и сейчас вновь вернулась к работе внутреннего аудитора в бухгалтерскую фирму.
Причиной увольнения стала смена профессии.
2. Ведущий специалист по ведению бухгалтерского учета. Вела один из объектов в качестве бухгалтера-аутсорсера. Мы ее оповестили, чтобы она была готова к проверке нашего внутреннего аудитора. На второй-третий день кладет заявление об уходе. Спрашиваем, в чем дело, отвечает, что муж не разрешает работать. Это типичная отговорка. Мама, папа, муж. Мы ей напомнили, что назначена проверка качества ее работы. Проведем аудит, через 2 недели отработки увольняйся, пожалуйста.
Надо отметить, что с заказчиком в договоре был оговорен пункт, что мы не имеем право менять бухгалтера — исполнителя контракта в течение года (срока действия контракта), иначе — прекращение договора.
После нашего напоминания девушка вообще перестала выходить на связь и работу.
Передала через курьеров, что целых три дня беременна и ей показано лежать. Мы ей сказали, ок, работай лежа. Привезем тебе документы и ноутбук. Ничего не помогло.
С этой девушкой мы судились. Суд, как работодатели проиграли, с клиентом контракт потеряли. Были сплошные убытки и осадок до сих пор.
Здесь причиной явилось некомпетентность специалиста и отсутствие тотального контроля. Аудит было решено провести спустя шесть месяцев с начала ее работы. А надо было раз в месяц.
3. Случай из практики клиента, который мы наблюдали. Начинающему бухгалтеру по опыту, главному по должности назначили такой объем работы, который она не в силах была выполнить. 8-ми часов рабочего времени было слишком мало.
Первый раз уговорили не увольняться, сделав ротацию. Второй раз уговорили, объяснив какой головокружительный карьерный успех ее ожидает. Третий раз уговорили, надавив на чувство ответственности. Четвертого раза не было. Молча написала заявление об уходе, быстро у всех подписала обходной лист и ушла. Без отработки. За 15 минут.
Причина — многозадачность.